走進家登精密大門，櫃檯旁的牆面擺滿各項獎牌，從創新研究獎、小巨人獎、產業創新成果獎、國家品質獎、國家磐石獎，到剛出爐的第一屆國家產業創新獎，這些獎項意味著家登精密以領先技術、創新產品與穩健發展，獲得外界高度肯定的成就，讓人難以置信的是，13年前，這只是一家專司模具加工製造的黑手工廠。如今，台積電、聯電、全球晶圓等國內外半導體大廠都是家登的客戶，它是怎麼辦到的？

全方位解決需求  視客戶競爭力提升為己任

卓越創新中小企業獎－家登精密工業股份有限公司

文／唐祖湘

家登精密，一家設立於土城、員工總人數200人的工廠，靠著製作半導體光罩盒等產品，從傳統產業跨入科技業，成為臺灣最大的半導體製程高階零件設備供應商並躍上國際舞台，讓一票世界級客戶買單。家登精密的讓人驚豔，讓全世界對臺灣中小企業的表現刮目相看！

這一切，看似發生在短短13年之間，實際上，早在家登精密董事長邱銘乾的童年時期，就已經悄悄埋下因子。

「小學時我經常參加科展，喜歡動腦筋、動手做，每次都會得名，現在回想起來，我從創新裡獲得很大的成就感。」邱銘乾笑說，這樣的嗜好一直沒變，有一次，他花新臺幣2,000元買一輛中古摩托車，拆掉後買個新引擎重新組裝，沒多久就壞了，送回機車廠維修時，還不停跟修車廠老闆請教箇中訣竅，旁人覺得毫無意義，他卻感到樂此不疲。
 

跳脫模具業　抓住機會轉型

南亞工專機械科畢業的邱銘乾，第一份工作是到模具工廠上班，他說：「當初會投入模具產業，就是因為喜歡那種挑戰未知的感覺。」憑著本身的基礎與自學，邱銘乾將當時先進的3D模具軟體CAD／CAM研究得十分透徹，幫公司接到很多訂單，不到30歲的他，當年每月就可領到新臺幣12萬元高薪，在累積第一桶金後，他在1998年創立家登精密，用過去的人脈，為鴻海、廣達等大廠進行筆記本電腦塑膠外殼的製造，做的仍是模具加工的老本行。

「創業第二年就發現不妙，代工大廠紛紛出走大陸，模具產業越來越式微，若不積極轉型，訂單只會越來越少。」邱銘乾說，正愁不知如何解決時，一家半導體材料廠透過介紹找上門來，要求客製化半導體製程前段的黃光微影用零件，並聲明如能做出便宜又符合製程需求的產品，以後會將全數訂單都交給家登，當時邱銘乾根本不知道客戶要的是什麼，但他立刻一口答應。

「我只知道機會稍縱即逝，如果一開始就說不會，機會就沒了。」邱銘乾表示，當時的想法是反正都是利用模具加工機製造，原理應該差不多吧！沒想到，半導體零件的複雜度與精密度較一般3C塑膠外殼來得難很多，品質要求更有天壤之別，加上邱銘乾還是用做傳統模具的思維去做，接連被客戶退了好幾次件，逼著他放下老闆的身段，帶領團隊重新學習半導體知識，不斷尋找解決方案，歷經大半年，資金都快燒光了才研發成功。

經過此次「震撼教育」，邱銘乾發現，原來高科技客戶不僅看製作的產品好不好用，還要製造流程、檢驗標準等整套服務體系，當時家登正面臨要從模具廠轉型為半導體設備廠的關鍵期，這也使他正視自己在專業知識上的嚴重不足，決心要改變現狀。
 

高速學習成長　終至脫胎換骨

由於自己只有二專學歷，邱銘乾從半導體龍頭廠高薪挖角了一位有著國立大學機械碩士學位的工程師，希望能協助家登順利轉型，當時家登的員工前前後後只有十幾位，是以傳統工廠的營運方式在經營，沒有導入任何現代企業的管理辦法，跟動輒上千人且完整系統化的高科技大廠有極大落差，讓這位高學歷的科技新貴十分難以融入工廠文化，在觀念與作法上，跟傳統模具廠出身的老員工產生過無數次衝突。

印象最深刻的是，有一次工程師問邱銘乾，家登怎麼不制訂KPI（關鍵績效指標）？邱銘乾直覺式地回答：「KPI是甚麼，要怎麼訂出來？」工程師搖搖頭走開，沒多久就離職了。

「光靠請人是沒有用的，改變只能從自身做起！」經過此次教訓，邱銘乾一有時間就看財經雜誌、讀管理學書籍，並利用晚上進修，從新北市產經大學念起，再攻讀臺北大學企研所學分班、接著就讀臺北大學EMBA，還跨海到北京大學光華管理學院上課，最後更考上臺北科技大學博士班。管理處兼發言人沈恩年表示，邱銘乾甚至自己開設「與Bill有約」及幹訓班課程，分別帶領新進員工與課長以上主管一起學習。

另一方面，客戶的要求也「逼」著家登不斷走向成長。由於家登之前成功研發出黃光微影零組件，想要打造本土產業鏈的台積電得知此事，前來探詢合作開發光罩傳送盒的可能性，並用相當嚴格的標準要求家登的研發品質，未達標準就不下訂單，「雖然很難熬，但與其長痛（市場萎縮）不如短痛（接受客戶要求）！」一次次不斷嘗試後，他驚訝發現，一旦站在客戶的需求思考，生意從此做不完！
 

解決客戶問題　累積競爭優勢

2001年，家登精密正式通過台積電認證，成為台積電在臺灣的第一家黃光微影製程用零件零組件本土供應商，此後，邱銘乾率領的研發團隊一次次突破技術瓶頸，包括正式量產12吋晶圓廠用光罩傳送盒，成功打進新加坡、馬來西亞、美國及日本半導體市場，主力客戶為Intel、台積電、聯電、中芯半導體，並陸續新增多家國際IDM大廠，由於產品深具競爭優勢，被認為是從傳統黑手業轉型成半導體設備供應商的最佳範例，但邱銘乾表示：「我認為家登賣的不是設備，而是解決方案，所以並不是一般設備商，而是半導體服務商才對。」

邱銘乾解釋，過去半導體產業講求垂直分工，由於產品設計、電路設計等皆建立標準化，各廠可單打獨鬥，然而隨著技術改變，此一模式已不適用，而家登精密所建構的「創新服務模式」，是運用「共同創造」（Co-Creation）這個概念來達成，與客戶持續進行緊密的交流，再串聯上下游供應鏈，提供完整的整合性服務，為客戶創造加值能力，讓客戶感覺產品的「價值」高於付出的「價格」。換言之，家登不是在銷售設備，而是從服務著手，傾聽客戶的聲音，從需求中找出新的價值。

為了完整落實「創新服務」，家登在組織上不斷進行調整，邱銘乾強調，公司近6年來平均將每年營收的13%投入研發，為的就是持續不斷為客戶提供價值創造的服務，沈恩年也表示，2011年5月，家登更進一步將供應商管理部門與採購部門合而為一，透過整合供應鏈提供電機、材料與製造，替客戶達到成本優化與效能提升的目標。
 

解決客戶問題　累積競爭優勢

不僅如此，在家登整合上下游供應鏈時，透過SAP系統做為基礎平台、ISO9001與9002認證、與客戶間培養出長期信任及專業合作的客戶夥伴關係，亦 給予許多技術能力強，但系統、銷售等方面無法與國際大廠競爭的本土高科技產業製程供應商，一個打開國際知名度的表現舞台，家登並輔導這些供應商在品質、系 統與流程的提升，以供應鏈的整合價值協助客戶削減成本與提升效能，創造出客戶、家登、供應鏈廠商三贏的局面。

談到未來的規劃，邱銘乾指出，目前家登已在南部科學園區成立分公司，這裡不只是下一代18吋晶圓傳載解決方案新產品的量產基地，更是落實整合服務的平台。 家登將會以北部為研發創新中心、南部為主要製造生產基地挑戰新臺幣百億元年營收，成為全球半導體供應鏈中不可或缺的一環。

另外，「創新服務」的商業模式奏效，可說是為臺灣中小企業的創新發展提供一個極具參考價值的成功模式，邱銘乾還發下豪語，有朝一日要將此一商業模式複製至 其他產業，進一步發揚光大！

邱銘乾還提及一個意外的插曲，他欣喜地表示，雖然家登一直為客戶提供創新服務，卻總是缺乏條理化的敘述，「在此要特別感謝國家產業創新獎，因為要寫參選申 請書，我一邊下筆，一邊釐清很多觀念，整個創新服務模式架構得以完整且清楚地呈現，讓公司同仁、客戶與供應鏈廠商更加了解。」語末，他不忘建議其他企業多 參加此類獎項競賽，藉由專家學者診斷公司體質，將得到無比豐富的收穫與建議，企業的成長將能更上一層樓。
 

感 言＞邱銘乾董事長

創新，是追求公司永續經營 的起點。

非常感謝國家產業創新獎的評審委員的辛勞與肯定，獲得這個得來不易的獎項，證明了我們長期堅持投資研發與創新的投入所展現出來的成果，這是一份榮耀，也是 一種肯定。唯有真心的去聆聽客戶的需求，創造出超出他們期望的價值，這就是所有創新的原點。從創業初始，我們不斷的期許自己有一天將成為一家世界級的企 業、擁有世界級的創新技術。家登精密建立一套獨特的創新服務商業模式，運用「共同創造Co-Creation」的概念構成，與客戶持續進行緊密的交流，專 注客戶的體驗，以滿足客戶期待。

在這個創新的經營模式之下，我們長期持續的創造營收與獲利成長，並且有效的運用專利阻擋外部企業的削價競爭。亦為全世界唯一一家參與18吋半導體設備國際 標準規格制定的臺灣廠商，這對於全世界半導體製程往18吋邁進這是關鍵且重要的一步，這就是我們組織創新的營運成果展現。

對於未來，家登精密追求「久久長長」的企業永續經營，希望能透過引以為傲的創新能力在全世界半導體產業的舞台上，更加發光發亮。

• 發布日期：2015/05/19
• 最後更新時間： 2024/05/06
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