根據世界半導體貿易統計組織（WSTS）與台積電內部估計的資料顯示，2011年台積電以高達48%的高市佔率，持續位居全球積體電路製造服務領域龍頭。多年來，台積電之所以能在激烈的全球競爭中，一直穩居龍頭寶座的地位，其中很重要一個關鍵，就是台積電每年都投入龐大的資金，致力於創新策略，讓企業一直維持很高的競爭力。以2011年為例，台積電的研發創新經費高達新臺幣338億元，投入研發創新活動的員工數多達3,060人。

專業積體電路製造服務龍頭 用創新引領世界

卓越創新企業獎－臺灣積體電路製造股份有限公司

文／劉麗惠

台積電成立於1987年，以專業積體電路製造服務的創新經營模式，為客戶生產其設計的晶片，這在當時的半導體業就是一種創新之舉。之後，台積電以「技術、製造與客戶」三個核心競爭優勢，堅持不斷進行創新，讓台積電歷經25年全球半導體市場激烈的競爭，至今仍能維持其在半導體產業的領導地位。

25年來，台積電客戶遍布全球，生產製造的晶片，應用範圍廣及電腦產品、通訊產品與消費性電子產品等；截至2011年底，台積電共設置3座12吋超大晶圓廠、4座8吋晶圓廠與1座6吋晶圓廠，所擁有及管理的產能高達1,322萬片8吋晶圓約當量，全球總員工數超過3.3萬人。

台積電資深副總經理暨法務長杜東佑指出，台積電如此龐大的事業體，在董事長張忠謀的主導下，不斷在技術、組織、流程、行銷、社會責任等方面進行創新，讓企業不斷成長茁壯。如今，台積電除了在暨有領域維持領先地位之外，並於2011年進一步跨入固態照明（LED）與太陽能產業，成立台積太陽能公司與台積固態照明公司。
 

組織再造 讓創新變成基因

台積電雖然對創新有相當的靈敏度，但其實在公司剛開始成立的十幾年間，尚未在企業內具體落實創新，一直到10年前，台積電才真正在企業內有計畫的推動創新策略。「2002年我剛來到台積電任職時，老實說當時台積電的企業文化，對創新概念比較模糊」，杜東佑說。不過，10年下來，公司在董事長張忠謀不斷推動創新經營的驅力下，如今「創新」兩個字已經成為台積電的基因。

杜東佑進一步指出，當創新成為台積電的核心概念後，組織中的每一個環節都與過往迥然不同，創新的能量，讓大家工作起來都相當愉快，因此創意猶如活泉般，在組織中源源不絕冒出來。

杜東佑以他的法務組織為例分析，對高科技公司來說，智慧財產的管理非常重要，完整的智財管理模式必須從四個層次著手，這四個層次以金字塔形式來看，由下而上分別為：最底層的技術防禦（Technology Defensive）；第二層的成本管理（Cost Management）；第三層的整合（Integrate）；以及第四層的遠景（Visionary）。

「技術防禦」是智財管理最基礎的部分，它位於四個層次中的最底層，是科技公司智財管理的基本元素，目前台積電在這部分一直領先業界。至於第二層的成本管理，則必須掌握要投入多少成本來管理這些智慧財產，以及如何用最低的成本實現最佳的管理。

第三層的智財整合，涉及技術研發與法律、商務等專業，重要性較高，執行上的困難度也較高，這部分也是台積電在發展創新策略的過程中，面臨較多障礙的地方。杜東佑比喻說，當年剛到台積電任職時，台積電每一個部門與部門之間的關係，有點像是彼此獨立的筒倉（Silo），每個筒倉各自存放自己的牧草，彼此之間少有關聯，因此溝通起來經常有障礙。

這樣的問題隨著公司不斷進行組織與流程再造，逐漸獲得改善，如今，每一個筒倉間好像都開了一扇門，倉與倉之間可以互通有無、互相交流，多年下來，不僅各部門之間的溝通變得很好，甚至與客戶、供應商之間的整合也相當完整，隨著資源可以互通、共享，創意得以被發揮到更大的範圍。

「實現跨部門合作，讓組織資源可以被整合還不是最難的，對企業創新而言，最重要而且最難達到的層面，是最上層的遠景。」杜東佑說，對一個創新企業而言，現在就要能預測未來10年的產業、甚至世界的變化會是甚麼樣子，就像當初台積電不管是發展65奈米、40奈米或28奈米技術一樣，都是早在多年前就開始投入。

過去10年，台積電在這四個層面的創新，都獲得相當完整的發展，不管是企業內部的組織架構、流程改變、技術創新，或者對外的客戶服務，台積電都不斷奉行「價值創新」策略，使其不僅能屹立不搖於半導體產業，甚至不斷開創新的遊戲規則，引領產業不斷往前邁進。
 

技術與製程的創新 領先全球

在技術創新層次中，過去十幾年來，台積電在很多技術領域的不斷突破，使其始終擁有強大的競爭能力。「台積電不僅率先業界將65奈米、40奈米先進製程技術導入量產，在28奈米先進製程的發展上跑得更快。」杜東佑說，2008年台積電在40奈米製程上的領先量產，讓公司在專業積體電路製造服務領域的營收持續保持領先，累積至2011年底的出貨量已經超過130萬片12吋晶圓。

2011年台積電將28奈米高介電材料／金屬閘極（High-k／Metal Gate，HKMG）製程技術導入量產，因為採用創新的後閘極（Gate-last）技術，使台積電28奈米技術的發展領先競爭對手至少2至3年。不僅為未來營收帶來保障，更讓台積電在往下一世代（20奈米、14奈米）先進製程發展時，因為擁有更好的起跑點，而具備較大發展優勢。

除了推進摩爾定律（Moore's Law）的先進製程創新，台積電在超越摩爾定律（More- than-Moore）製程的技術發展上也不落人後。例如，互補金屬氧化物半導體影像感測器（CMOS Image Sensor）技術發展，就曾經一度超越日本大廠。

總之，在技術上，台積電一直藉由內部的創新來延伸摩爾定律，以尋求更具成本效益的製程技術與製造解決方案，杜東佑說，未來公司除了繼續投入研發資金，進一步擴充12吋晶圓研發試產線，以加速28奈米製程的量產擴增之外，並將積極投入20奈米先進製程研發工作。另外，在前瞻性技術研究上，將持續投入包括3D結構、應變層CMOS等技術的發展。
 

流程創新 創造多贏局面

除了總是在技術創新上領先一步，藉由持續不斷的流程創新，台積電不管是對內或對外的資源整合，都已建構非常完善的機制。對內，台積電不僅研發並建立業界最先進的12吋超大型全自動化晶圓廠的電腦整合製造（CIM）系統，更領先業界研發出全自動化奈米級精準製造能力。

至於對外的資源整合，台積電的創新更讓人驚艷，最令人記憶深刻的創新應用，就是1997年董事長張忠謀所提出的「虛擬晶圓廠」概念，這個概念後來被實際執行成「TSMC-Online」。藉由「TSMC-Online」，台積電客戶除了可以在網路上查看晶片生產進度與良率分析等資訊之外，雙方甚至可以在網路上進行協同設計。

2007年，張忠謀的「虛擬晶圓廠」更進一步發展成「開放創新平台（Open Innovation Platform®, OIP）」，以滿足半導體產業的製程微縮、製造業轉型高附加價值服務化與系統化晶片三大趨勢。

台積電的流程創新，使其得以整合企業內部、客戶、供應商等各方面資源，進而大幅提升供應鏈或服務加值的成效。這讓台積電可以在生命週期短暫、價格競爭激烈的電子產業中，持續提供客戶更具競爭力的解決方案，創造與客戶、供應商、外包商多贏的局面。
 

推動社會前進 讓生活更美好

台積電的成功經營，除了對人類科技生活與產業帶來幫助，秉持著身為企業公民善盡企業社會責任的理念，台積電對內積極推動公司治理、健康職場與員工幸福生活，對外則盡力投身社會參與、環境保護與永續發展。

為鼓勵員工工作與生活平衡（Work-Life Balance），張忠謀極力在台積電推動「強化生產力並縮短工時」政策，力求每個員工在維持高品質服務與工作效率之際，每周工時以不超過50小時為原則，杜東佑指出，工時縮短對個人健康、工作品質、家庭生活品質都帶來很大助益。

對整體社會而言，台積電因應節能減碳趨勢，持續推動發展綠色製造，領導供應商建立綠色供應鏈之外，並且藉由智慧化科技，節約企業內部的用電、用水。例如，透過廢水回收與再利用，台積電位於臺灣的廠區，2011年總共節省3,773萬噸用水量，相當於省下40萬人口的城鎮，1年的用水量。

總而言之，隨著創新文化深入台積電的企業根柢，讓台積電整個組織在各個層面的運作，都持續隨著時代需求轉變而有不同的樣貌。展望未來，台積電創新的腳步不會稍有停歇，從最基本的技術創新、不間斷的組織融合，再到最關鍵的遠景掌握，乃至於推動社會責任的創新領導，台積電都將持續走在世界的前端，以發展出更具大的突破，為半導體產業甚至是人類的生活，創造更不一樣的明天。
 

感 言＞張忠謀 董事長

創新是台積公司重要的企業價值之一，很高興能獲頒第一屆國家產業創新獎。

• 發布日期：2016/08/11
• 最後更新時間： 2024/05/06
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