2012 年群創光電(原名奇美電子)面臨新臺幣5,000億元資金缺口，難以為繼的營運困境，在政府協助其與銀行團協商；獲得債務展延之後，群創啟動財務改善計畫、產品差異化以及重建面板供應鏈3 大再造工程，短短一年多即轉虧為盈，並正式於2015 年第1 季解除債務協商，回歸正常經營。蛻變之後的群創已逐漸擺脫韓廠的技術桎梏，從面板技術追隨者成為規格制定者，準備迎向更美好的未來。

啟動三大再造工程 重獲面板產業榮光

卓越創新企業獎（一般企業組）－群創光電股份有限公司

文／劉麗惠

包括銀行債務以及尚未支付給供應商的款項，合計資金缺口高達新臺幣5,000 億元。這是2012 年3 月16 日群創光電董事長段行建接任董事長一職時，看到的公司財務數字。「當時我腦中一片空白，但是休息了兩天之後，早上醒來感到戰鬥力十足，決心接受這個有生以來最大的挑戰。」段行建用慣有的堅毅口吻，回憶3 年前接任董事長時的心情。

這就是段行建，面對的困難越大，能量就越充沛，這種堅強的意志，後來也成為群創的DNA，造就群創成為一家具備創新力與執行力的公司，讓群創工廠運作從部分廠0 稼動率，到14 個廠長年維持滿載；並且使群創從技術追隨者變成面板規格制定者。

尤有甚之的是，懷抱深耕臺灣的理想，段行建響應政府推動製造業回流政策，將群創在中國大陸的25% ～ 30% 產能移回臺灣，創造就業機會之外，更積極建構臺灣面板產業供應鏈，大幅提升臺灣光電產業競爭力。

遭逢多重危機 陷入經營困境

探索群創從面臨最大經營危機重返榮耀的故事，得從2008 年全球發生金 融海嘯開始談起。段行建回憶，金融海嘯與歐債危機導致全球消費市場低迷， 再加上中國大陸全面扶植面板產業，產能大開，雙重因素之下導致面板產業 出現嚴重的供過於求現象，臺灣面板產業也遭受前所未有的打擊，許多廠商 開始出現稼動率過低，現金流出現危機的經營瓶頸。

其中又以廠房最多的奇美電子首當其衝、負債比最高，因此積極尋求與 其他廠商的合併。段行建進一步指出，當時奇美電子在多方接洽之後，選擇 與群創合併，再加上群創之前已經整併的統寶光電，2010 年3 月18 日，奇 美電子、群創光電與統寶光電完成臺灣面板業的世紀聯姻。

原本三強合併之後，新公司可以大刀闊斧進行整併，力求在不斷趨於惡 劣的大環境突圍，沒想到卻連接遭遇許多挫折。段行建記得，不管是2010 年 公司陷入鉅額反托拉斯訴訟，遭罰新臺幣120 億元( 三億歐元)；或是公司在 中國大陸龍華廠的員工跳樓事件，都讓原本應該專注於整併的高層，疲於奔 命解決各種突發事件，使得奇美、群創的整合工作陷入停滯狀態。

段行建接著又說，2000 年左右原奇美電在臺灣建廠的大規模資本支出， 還款高峰期剛好落在三合一合併後的2010 ～ 2012 年，接踵而來的困難，使 原奇美電2010 年第4 季虧損高達新臺幣241 億元，2011 年前三季累積虧損 更達新臺幣444.48 億元，陷入難以形容的困境之中。

爭取聯貸展延 加緊改善財務

經營虧損與景氣持續低迷，奇美電子面臨銀 行緊縮銀根的危機，前奇美電子董事長廖錦祥也 因健康因素請辭，2012 年奇美電子有長達101 天 沒有董事長。段行建回憶，當時我與總經理王志超 積極與銀行團協商，獲得銀行團答應展延之後，公 司內部卻找不到人負責簽名。

當時協助群創與12 家銀行團協商的臺灣銀 行副總經理邱月琴指出，根據群創提出的債務 展延計畫書，銀行團認為，面板需求逐年上升， 而群創又是全球第三大、國內最大面板廠，在 臺灣產業界擁有龍頭地位，再加上群創雖然在 2012 ～ 2013 年面臨每年新臺幣700 億元的還 款高峰期，但是這兩年的折舊也高達新臺幣700 多億元，意謂著群創如能度過這兩年，現金流就 會比較充裕，應能度過經營危機。

因此銀行團答應通過聯貸案展延，但是也 要求群創在2012 年3 月31 之前選出董事長。 邱月琴回憶，當時銀行團與段董事長多次接觸， 認為段董事長數十年的面板產業經歷，以及其提 出的新營運計畫與產能調整都令人感到有信心， 因此希望由其擔任新董事長，帶領群創。

對面板業戰略地位的使命，更重要的是群 創近十萬名員工前途的責任，讓段行建最後決定 接下董事長一職，緊接著開始啟動組織改革與創 新，「最棘手，也是最當務之急的就是財務改 革。」談起新臺幣5,000 億元的資金缺口，段行 建依舊口氣平穩的說，曾聽過外界諷刺面板財務 主管是臺灣最會借錢的人，這句話令他感到啼笑 皆非，更堅定他改變如此形象的決心。

秉持財務透明且精準的原則，群創啟動大 規模財務體質改善計畫。群創光電財務總處長 駱建郎指出，群創建立財務資金管理系統(Finance Business Information, FBI)，系統化即時掌控現金 與現金流量，達成每天可預測、可控制、平準化 的資金流量控管。透過系統化管理，群創得以嚴 格控管資本支出，保有自由現金流量，並且能夠 與經營面整合，做好資金規劃和進行財務決策， 再者可於損益平衡下，以校準折舊所能帶來的營 業活動現金流，支付資本支出，然後再將自由現 金流量進行有所本的銀行還款。

工程背景出身的段行建，強調自己在群創財 務改善過程中學到很多，「這也讓我想起小時候 家境貧苦，母親總是量入為出，拿到父親的薪水 之後會把錢分成30 份，每一份是每一天的菜錢， 如此可避免發生斷炊的問題。」段行建難得語露 感性的說，不管多會借錢，如果不懂得控制，不 管是很小的家庭單位或是規模龐大如群創，都會 面臨入不敷出的困境。

產品差異化 成為規格制定者

財務改造計畫有譜之外，群創同時也在技 術與產品創新上獲得很大斬獲。群創光電總經理 王志超說，論資金規模，群創無法與中、韓面板 廠相較，因此必須走差異化創新路線，如此才能 在資金限制下，在複雜繁多的面板技術與應用產 品中，創造最具競爭力的產品。

王志超強調，創新不一定是發展最尖端的 科技或產品，而是創造出與市場既有產品區隔， 但是終端用戶使用量又最大的應用產品。鎖定這 樣的創新方向，群創抓住大尺寸面板脈動，以尺 寸差異化策略陸續推出各種大尺寸面板，並以 39 吋、50 吋穩坐中國大陸市場電視面板的龍頭 寶座。

「創新研發39、50 吋電視面板，是群創從 量販店模式走向精品專營店的差異化策略。」群 創玻璃材料供應商－康寧臺灣區總經理曾崇凱指 出，群創捨去主流的32 及40 吋規格，差異化 研發39、50 吋產品，必須面對新產品製程良率 可能無法突破，以及市場與客戶可能不買單的風 險，想必經營者要懷抱堅定的意志以及孤注一擲 的勇氣，才能做這樣的取捨。

聯詠科技總經理何守仁也說，群創將原本 只能切成37 吋的六代線母板，創新到可以切割 成39 吋面板，而且片數沒有減少，之後更進一 步發展到39.5 吋，對群創的生產力帶來很大貢 獻，進而創造獲利，是群創非常成功的產品差異 化策略。另外，在技術創新上，群創也率先市場 推出4K2K 面板，打破韓廠技術優勢，成為全球 4K2K 電視面板市占率最高的廠商。何守仁強調， 4K2K 的成功量產，在技術上有許多層面必須突 破，例如功耗變高、面板溫度會上升等，因此必 須找到降低功耗、散熱散溫的方法，又或者得避 免干擾以及提升製程良率等，困難度不小。

面對各種技術挑戰，群創技術團隊總是非 常堅持，並且樂於挑戰困難。曾崇凱記得，群創 技術團隊在與康寧科學家互動時，經常問出許多 前瞻性問題，何守仁也說，好幾次聽到段董事長 鼓勵群創技術團隊，「身為技術開發者，如果遇 到困難要覺得興奮，然後從突破技術問題中找到 快樂。」

王志超說，群創開始推出差異化產品時， 必須想方法說服客戶採用，不過，隨著群創在 39、50 吋、4K2K 等應用領域證明自己的精準眼 光後，「慢慢的，我們不用到處兜售自己的創新 想法，現在市場會認為，群創端出來的新產品， 就是市場需求所在。」這樣的改變確立群創已是 市場上的「規格制定者」。

深耕臺灣 建構完整面板供應鏈

財務與研發的改革之外，在大規模製造生產 的面板業中，製造生產端的完美整合，當然也是 改善體質與提升競爭力的關鍵。段行建說，在還 未接任董事長之前，曾於中國大陸佛山廠進行垂 直整合工作，將前段製程與後端模組廠整合在一 起，透過製程串連降低成本，增加現金流，這樣 的改革經驗後來也落實於群創的大改造工程上。

段行建解釋，20 多年來臺灣面板產業都是 前段TFT 在臺灣製造，後段模組在中國大陸加 工生產，產品製造到組裝需旅行超過4,000 公 里，造成諸多企業難以管控的風險，進而影響 獲利。對此，群創打破面板業兩岸分工，採取 「觸控一條龍」創新營運模式，推出「one stop shopping service」，將供應鏈整合於一地，大幅 提升產能與良率。

段行建接著又說，2013 年大陸勞工薪資高 漲達臺灣的55%，再加上大陸工廠離職率高達 20 ～ 25%，不僅大幅提高生產成本，也對產品 品質帶來影響，此外，臺灣有30 多條3 代～ 8 代薄膜電晶體與面板關鍵組件廠，但是卻沒有模 組和面板系統廠，如果能將在海外模組系統廠移 回，可完整臺灣光電面板產業鏈，大幅提升臺灣 面板產業競爭力。

基於打造臺灣完整面板產業鏈的想法， 2012 年底群創配合政府推動臺商回臺投資政 策，陸續將在中國大陸25 ～ 30% 模組產能移回 臺灣，二年來在國內創造9,000 多個就業機會， 而臺南模組廠2014 年月產能達400 萬片，也對 臺灣出口與外匯帶來貢獻。「如果可以，深耕臺 灣一直是許多科技產業經營者的理想。」段行建 此時口氣略顯振奮的說，從新竹到臺南的兩個面 板產業聚落，高鐵車程只要1 小時，再加上臺 灣人員素質高、流動率低，臺灣絕對是全球最佳 面板供應鏈的座落地。

最後，談到這幾年帶領群創所進行的各種 創新，段行建以棒球賽事為喻：「在棒球比賽 中，得分的打擊方法很多，有犧牲打、一壘短 打、二壘打、三壘長打與全壘打，應該做甚麼樣 的打擊，端視整個賽局的狀況而定，群創的經營 亦然，不能只想著打全壘打，而是要綜觀市場大 環境並了解己身優劣，從一壘打或二壘打開始， 穩紮穩打逐步累積出厚實的競爭力，才能贏得最 後的賽局。」

感 言＞群創光電董事長　段行建

感謝經濟部以及評審委員的肯定。

群創光電歷經三合一世紀合併、金融風暴、反托拉斯罰款等挑戰，2013 年營運轉正，不敢稍有 懈怠，2014 年第三季站上全球「面板獲利王」，讓面板從「慘業」變為「燦業」，實屬不易。 一則 面板景氣反轉，更是群創合併四年來營運差異化策略奏效，不但成為規格制定者，並贏得消費者認同。 我由衷感謝所有同仁盡心付出，供應鏈夥伴大力合作，還有客戶、投資人、銀行團以及所有利益關係 策略夥伴的肯定與支持。

群創期許「成為一個偉大的公司」；我認為「公司永遠只有六十分，永遠在進步」，不可自限於 狹義的企業賺錢，股東獲利，而是廣義的要帶動員工、帶動社會向上的力量。

我們也認為「成功是靠自己努力，不是靠對手失敗」。產業競爭有如在賽車，如果你只會快速直 行，是不可能超越對手，只有適時的『震撼』市場(disturb the market)，才能超越對方。

此次榮獲產業創新獎「卓越企業」，群創深知身為領頭羊的責任更重了，我們將持續以「不可模 仿的競爭力」，面對未來更大的挑戰。

• 發布日期：2020/01/20
• 最後更新時間： 2024/05/06
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