生技產業從2008年起被列為我國重點發展產業，政府推出「生技起飛鑽石行動方案」，而一直擔任生技產業重要研發單位的生技中心，也在歷經風雨波折後，適時做出組織調整，順利帶動生技產業發展，成功擔任生技研發以及產業發展的「第二棒」角色，不但研發成果豐碩，衍生公司與人才更是開枝散葉，成為臺灣生技產業的重要推手。

盡責扮演「第二棒」角色 推動臺灣生技產業生根茁壯

績優創新學研獎 財團法人生物技術開發中心

文/ 陳文蔚

1980年代，臺灣正值產業榮景顛峰，但包括李國鼎等政經領袖紛紛開始為臺灣尋找下個階段的發展，而能源需求少、低污染、高附加價值的生物科技便因此雀屏中選。「科技發展方案」修訂後，1984年「財團法人生物技術開發中心」正式成立，也正式肩負起引領臺灣生物技術工業升級的期待。

生技中心執行長甘良生說道：「從1984年中心創立到1999年，這第一個十五年，算是生技中心打基礎的一段時間，當時中心業務發展多半與社會主要健康議題有關，許多經驗也累積自這段時間。」

有鑑於當時臺灣B型肝炎嚴重，學界準備推動新生兒出生24小時內施打B肝疫苗，但施打進口疫苗一劑要120美元，基本4劑下來，一位新生兒得花上480美元。為了藉由自製來降低疫苗價格，生技中心努力獲得法國巴斯德藥廠同意技術移轉，「保生公司」與「普生公司」亦應運而生，讓臺灣生技產業從「實驗室」階段邁入「產業」，國產的B肝疫苗也如願上市，我國也成為全球第一個全面施打B型肝炎疫苗的國家。

重新整隊 搭橋連結國際

從第一個十五年來看，生技中心試著摸索出路，什麼都做，雖做出不少成績，但不免力量過於分散，當時的生技中心執行長張子文遂進行一連串必要的組織縮編整併。

2000年開始，生技中心第一次朝向「新藥創新研發」方向發展，緊接著又執行BioFronts計畫，開始延攬人才、收集國內外資訊，瞭解國際新藥發展與國內產業界需求。然而，回頭卻發現國內生技產業缺資金，民間企業承接能力有限，導致國外的商機很難引進國內，探究原因，最大的問題正是「學界、業界各做各的」，各方資源無法整合。

有鑒於此，生技中心力求能進一步完善生技產業供應鏈環節，在此前提下，生技中心又陸續完成新藥開發的三項關鍵設施，包括毒理與臨床前測試中心、CGMP生技藥品先導工廠，以及生技藥品檢驗中心，將國內沒有的「缺口」補起來。這時政府適時於2008年推出「生技起飛鑽石行動方案」，讓生技中心更確定擔任產業「第二棒」的定位與角色。

分拆組織 火力更集中

為了發揮「第二棒」的功能，生技中心開始了第二次的組織改造計畫，在前生技中心董事長李鐘熙與前執行長汪嘉林的推動下，決定將「成熟的轉出去，再將新的加進來」。

也就是將產業界需求殷切、需投入大筆資金的的毒理與臨床前測試中心與CGMP生技藥品先導工廠先行技轉出去。前者透過技術轉移給民間的CRO 昌達生化科技公司經營；後者則由業界合作投資成立台康生技公司。此外，在內部創新方面，則集中研發火力於癌症、抗感染及代謝免疫疾病等領域，目標是要將藥品開發取得國內外醫藥主管機關的「臨床試驗用藥品(IND)」核可。

這一次的改造，將原本各路人馬匯集的「研發處」一拆為四，設置藥物平台技術研究所、化學製藥研究所、生物製藥研究所及前瞻科技研究室。同時設立產業發展處，負責與產業接軌的推動，且協助生技新創廠商尋找創投資金、市場拓銷資源。改造後，生技中心於經濟部科專績效考評衝至第一，甚至轉虧為盈，令外界刮目相看。

在當時負責生技中心組織改造重責大任的執行長汪嘉林說：「那時的研發處高達270位同仁，只有一個處長，人數龐大管理不易，把研發處一分為四，立刻多了三個主管缺可以延攬人才，且各個研究所可以專注自己的利基與發展方向。」前執行長汪嘉林認為這是自己在那段時間的最大成就，「集合優秀人才，一起為團隊的成長努力。」

打造黃金五年計畫 開創新局

除了組織重整瘦身外，當時生技中心董事長李鍾熙認為，一個中心一定要創造自己的價值，於是特別在2012年通過「生技中心五年營運方案」，確立了未來五年發展方向，這些計畫被濃縮在一個三角形圖表中。

「這個三角形看似簡單，但每一層都有它的意涵！」執行長甘良生解釋。從金字塔頂端開始，代表的是未來生技中心的研發重心，不過甘良生執行長強調：「這並不是因此偏廢化學藥和植物藥，而是兩者已發展成熟，蛋白藥則是當今世界潮流，更是生技中心研發強項，因此要讓自己的強項更為凸顯。」

此外，在強化「第二棒」角色上，甘良生執行長強調，這是生技中心最重要的角色功能之一。針對產業界的研發需求，生技中心會協助業者搞定藥物開發過程中需進行的各項實驗，同時生技中心的產發處還能為業者找資金、找通路，在「商機拓展」階段讓產品與市場、消費端接軌。

甘良生執行長說明，在每年4月底，生技中心都會召開產學研合作說明會，一次公開10～15種新產品，藉由新研發成果的推出，尋求有興趣的生技業者，並提供技術轉移，輔導這些廠商將研發成果逐步商品化。

聚焦蛋白質新藥 迭有佳績

看到這些改變，在生技中心風雨飄搖時期加入生技中心的前執行長汪嘉林有感而發表示：「國際上沒有一個國家是利用政府力量來協助生技研發與推廣，其他國家都是靠各個藥廠自己的力量發展，自負風險，因此生技中心的成立，是國家政策中非常前瞻的作法，這是值得肯定的。」

成立於1984年的生技中心，在前20多年來僅衍生兩家公司(保生以及臺灣尖端)，但是近五年多來卻一口氣推出兩家公司(昌達生化科技以及台康生技)，且積極展開與國際間的合作，這顯示生技中心的未來潛力無窮。

從生技中心「CGMP生技藥品先導工廠」籌設而成立的台康生技執行長劉理成回憶表示，從生技中心轉移出來的試驗工廠一開始的確存在不少「官方氣息」，沒有「企業」的概念，立意雖好卻無法發揮該有的能量。這種文化上的差異，至今都還在磨合，但也逐漸看到成效。」

台康從轉移時的38位人員，一度減至27位，如今已增至80位同仁。營業額則從接手時一年不到新臺幣400萬元，至2014年時，訂單簽約金額已達新臺幣1.5億元，獲利有新臺幣8,700萬元，預估2015年時簽約金額可達新臺幣2.1億元，獲利將有新臺幣1.2 ～ 1.5億元。台康的商業模式是採用CDMO(接受客戶委託及開發生物藥品)方式。劉理成說：「從數字上來看，整合之後雖然有痛苦，但成果也慢慢顯現，顯示試驗工廠轉移成民營公司才能發揮商業效益。」

改造後的生技中心，此時全力聚焦在新藥研發，近年的成果包括：進入第一期人體試驗的噴鼻流感疫苗，已證實人體使用之安全性；「mTOR 抑制劑抗癌標靶新藥」也已經於2013年7月通過美國新藥臨床試驗(IND)；糖尿病傷口癒合植物藥WH-1更已經到了臨床第三期，待取得藥證(New Drug Application, NDA)後，可望搶攻全球8.7億美元市場。

此時，生技中心的努力也吸引國際間創投資金的注意，甘良生執行長表示，今年國發基金與日本大和證券集團合資成立的「大和臺日生技創投基金」，首輪募資總額93億日圓(約合新臺幣24.5億元)，同時更將與生技中心及和通創投集團(Hotung Group)建立長期的夥伴關係，鎖定投資臺日未上市生技公司，主導育成具前景項目或企業。

甘良生執行長認為，這項合作對於研發期間長又亟需資金的生技產業將有很大的幫助，也是生技中心擔任「第二棒」角色的重要發揮，就產業與研發界的連結而言是很重大的突破。

留下人才 成為生技界最強後盾

三十年來，生技中心經過無數次的組織調整與研發嘗試，人才始終是最大基石，前執行長汪嘉林為生技中心抱屈，過去經常因為被視為官方身份，被外界批評薪資水準太高，但他認為，「好的待遇才能留下好的人才，才能成就產業的發展。」

現任執行長甘良生在規劃未來生技中心的工作時，同樣也把人才擺在第一位，除了引進人才，未來還要為相對缺乏資源的產業界育才，生技中心將透過網羅博士後研究者等方式，整合產業界人才需求，進而培育出符合業界需求的人力。

展望未來，甘良生執行長強調，朝向企業化發展也是重要工作之一，「無論在技術、觀念、品質、運作方面，都要比照企業要求，不能因為是財團法人單位而有所懈怠。」就像科技界有工研院做為後盾，甘良生執行長也期許生技中心能為臺灣生技產業提供最強大的火力支援。

感言：財團法人生物技術開發中心－董事長 蔣丙煌

生技中心創立至今走過了三十年，最初由肝炎防治之疫苗研製開始進入生物技術科技領域，早期致力於特用化學、生物殺菌劑及檢驗試劑開發，接著建立藥物分析、處方設計、藥理測試及藥物安全等關鍵設施與技術，奠立近年新藥開發產業鏈第二棒基礎，成功發展出數項走入臨床試驗之藥品。

我們在組織內推動創新力提升、企業化效率與國際化連結三大經營理念。我們積極延攬具產業經驗之高階主管、注重關鍵專利的產出、加強研發選題、建立新藥產品線portfolio management以提升研發能量及成果，擴大與產業連結、加強產業服務、育成新創事業來協助產業發展，推動績效目標管理、資訊E化與程流簡化、即時獎勵來提升組織運作效率，使生技中心成為生醫領域中足堪centerof excellence的機構。

感謝經濟部頒予「國家產業創新獎」，獲得此獎是對本中心歷經三十年努力的肯定，我們將再接再厲，與臺灣生技產業一起更加茁壯成長。

• 發布日期：2022/02/26
• 最後更新時間： 2024/05/06
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